管理学原理复习框架

AkraborvapLv.8 显示全部楼层 发表于 2022-10-3 08:24:52 |阅读模式 管理学原理复习框架.doc (8.8 KB, 下载次数: 0, 售价: 1 威望) 2022-10-4 00:25 上传 点击文件名下载附件 管理学原理 概念：是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程重要性（普遍性、必要性）管理科学性、艺术性 职能中层管理者 分类 领域 与作业者的区别：管理者要推动他人努力工作并对他人的工作结果负责。挂名首脑 人际关系角色领导者 联络者 信息监听者 角色信息传递角色信息传播者 发言人 创业者 管理者混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 概念技能（高层管理者） 基本技能人际技能（所有） 技术技能（基层管理者） 道德素质 心理素质基本素质基础知识素质 身体素质 素质专业素质对管理的专注与热情 管理知识 建立有力的个人优势（T 型人才）优异的管理团队是不同特质性的管理者有机结合科学管理理论（泰勒） 古典管理理论古典组织管理理论（法约尔） 行政组织理论（韦伯） 霍桑试验前期（梅奥）人际关系学 行为科学理论 X 理论后期（麦克雷戈） Y 理论 管理科学学派（伯法） 系统管理理论学派 主要理论决策理论学派（西蒙） 现代管理理论权变理论学派 经验主义学派 学习型组织理论 管理信息化知识管理 界定 政治法律环境因素 经济环境因素 社会文化环境因素 科学技术环境因素 环境分类自然资源环境因素 供应商 顾客竞争者 管制机构 环境对管理的影响相互作用管理对环境的能动作用 二、计划 任务：广：计划的制订、执行与管理工作的总称。狭：确定目标与任务及实现其的行动。作用（5个，P86） 地位 坚持明确的目的性 反映人的预见性 要求有明确的指导性 质量、成本令人满意 有可行性 目的或使命 目标：具体规定了组织及各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果战略：确立组织的基本长期目标，采取行动，分配必需的资源以达到目标政策：在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定表现形式程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤 规则：对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定分类规划：综合性的计划 预算：是一份用数字表示预期结果的报表 企业管理职能 计划内容 涉及范围 涉及时间 程序：估量机会、确定目标、确定前提、确定可供选择方案、评价方案、选择方案、制定派生计划、通过预算使计划数字化。 限制因素原理：妨碍组织目标实现的因素 许诺原理：计划期限的合理选择应遵循许诺原理，必须合理确定计划期限原理投入原理灵活性原理：计划中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性越小 改变航道原理：使计划执行过程具有应变能力 以目标为中心 自我参与 目特点自我控制标自我测定和评价成果 管类型：组织中心型、个人中心型、成果中心型理基础：确立计划体系：制定经营目标和目标展开、分解落实目标、绘制目标体系图体系：控制程度、控制范围、控制部门 成果评价：目标完成程度、目标复杂程度、工作努力程度 层次：公司层战略、事业层战略、职能层战略 概念 特点：全程性、未来性、管理环境的不确定性、高层性 形成战略思想经 进行环境调查营制定分析：企业内部优势、劣势、外部环境的机会、威胁战拟定、评价和选择战略方案略战略方案的落实和在实施中修改完善管原则：目标分解、任务合理；统一领导、组织协调；理突出重点、兼顾全局；适应变化、机动灵活。 步骤：确定控制标准；检查实施，衡量成效，寻找偏差； 控制分析原因，采取措施，纠正偏差；继续实施，完成战略目标。 方式：避免控制、直接控制 三、决策 含义 地位 满意原则 层级原则原则集体决策和个人决策相结合的原则 整体效用的原则 战略决策 重要程度管理/战术决策 业务决策 确定性决策 类型条件风险型决策 不确定型决策 重复程度：程序型决策、非程序型决策 目标和方法：定量决策（数学模型）、定性决策（决策者的经验）目标多少：单目标决策、多目标决策 发现问题 确定目标 确定价值准则 拟定方案程序分析评估 方案选优 试验实证 实施 头脑风暴法（奥斯本） 集体决策方法名义小组技术 德尔菲技术 问题领域 经营单位明星领域 组合分析法确定活动方向现金牛领域 瘦狗领域 政策指导矩阵 方法费用分析法确定型决策量-本-利分析法（盈亏平衡法） 期望值法风险型决策 选择活动方案悲观决策标准（小中取大） 乐观决策标准（大中取大） 折中决策标准 等概率标准 最小后悔值标准 四、组织概念：确定所要完成的任务、由谁完成任务及如何管理和协调这些任务的过程。共同目标 本质特征相关的结构内部规范 任务 目标至上原则 管理幅度原则 设计原则统一指挥原则 责权利对等原则 窄幅度组织管理幅度与管理层次宽幅度组织 关系 基矛盾 础直线与参谋明确职权关系 发挥参谋作用授予必要的职权能力 向参谋人员提供必要的信息 权力 集权和分权的相对性 决定集权与分权程度的因素：环境的变动性、组织的规模、决策的重要性和一致性、管理者的素质、现代控制手段的使用情况、组织的历史和领导者个性的影响。分权与授权： 实现权力分散的途径：实行制度分权、管理者在工作中的授权 管理者对授权应持的态度：从善如流、愿意放手让人干、允许别人犯错误、 愿意信任下级、建立和使用广泛的控制。 正式组织的基本特征：目的性、正规性、稳定性 非正式组织基本特征：自发性、内聚性、不稳定性 （作用、危害、重要性） 机械式组织结构：较多从经济学意义上考虑问题、理性、逻辑组织哲学有机式结构：较多从社会学意义上考虑问题、非理性、因地制宜特点：权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制 管理人员分类：直线指挥人员（对下级施令）、职能人员（业务指导）分工细密，任务明确，各个部门职责有明显界限，效率较高直线优点稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下易发挥组织集团效率职能缺乏信息交流，各部门缺乏 全局观点，不同职能机构间矛盾较多型缺点不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才 使整个组织系统刚性较大，分工细手续杂，反应慢 概念：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部 门实行分权管理的一种组织形态。 模事业发展的决策权事业最高管理当局式有关资金分配的决策权部保持的决策权人事安排权 优点、缺点 基本调价 概念：根据需要从各职能部门调技术人员， 由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。 具有较大机动性和适应性，能克服职能部门相互脱节、各自为政 现象； 专业人员和专用设备能得到充分利用；优点各行各业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启矩阵制发、相互帮助、相得益彰，有利于人才培养；结构 实现了集权与分权优势的结合。 实行纵向、横向的双重领导，处理不当会由于意见分歧而在工作中造成冲突和推诿； 组织关系较复杂，对项目负责人要求较高。 克服：授予项目经理全面职权；独立预算；项目经理与职能经理优点、缺点 概念：以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利 益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通 过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联 合体。 母子基本特征企业集团公司基本类型 体制核心层企业 紧密层企业结构半紧密层企业 松散层企业 组织结构跨国公司管理传统 概念 类型 基础与条件 团队概念 团队兴起的概念 团队兴起的原因团队结构有效团队的特征 团队建设的理论基础 团队建设的步骤 基本概念 含义：组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的 总和。 超个体的独特性 相对稳定性融合继承性 文化发展性 内容：组织哲学、组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养 潜层次的精神层 结构表层的制度系统显现层的组织文化载体功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能 上一篇：思想道德修养与法律基础课复习框架图 (1)汇编 下一篇：华为铁三角管理方案 天涯海角也要找到Ni：管理学原理复习框架 中发现Ni： 管理学原理复习框架 中发现Ni： 管理学原理复习框架 中发现Ni： 管理学原理复习框架 中发现Ni： 管理学原理复习框架 中发现Ni： 管理学原理复习框架 中发现Ni： 管理学原理复习框架

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